00989361167048
ssma1398@gmail.com

لیست مفاهیم بخش تحول و سازمان

  1. خانه
  3. دانش‌نامه
  5. تحول و سازمان
مکانیزم های ضد تصاحب خصمانه(قرص های سمی) / Anti Hostile Takeover Mechanisms(Poison Pills)
مقدمه اصطلاح تصرف خصمانه به موقعیتی اشاره دارد که در آن  هیئت مدیره شرکت هدف پیشنهاد خرید را رد می کند ، با خرید مبارزه می کند و به سهامداران توصیه می کند که پیشنهاد شرکت خریدار را نپذیرند ، اما خریدار همچنان اصرار بر خرید دارد، یا مستقیماً پس از اعلام قصد قاطع خود برای خرید شرکت، و بدون آمادگی قبلی،…
نمایش بیشترنمایش کمتر
تصاحب دوستانه – تصاحب خصمانه / Takeover (Friendly – Hostile)
تعریف تصاحب (Takeover) تصاحب عبارت است از خرید یا تملیک یک شرکت هدف توسط یک شرکت خریدار. معمولا تصاحب توسط شرکت های بزرگتر و با هدف شرکت های کوچکتر انجام می شود.   تصاحب دوستانه (Friendly Takeovers) تصاحب دوستانه، پیشنهادی است که به صورت عمومی توسط مدیریت (هیئت مدیره) شرکت هدف مورد استقبال قرار می گیرد. به طور معمول ،…
نمایش بیشترنمایش کمتر
مدل الماس پورتر / Diamond Model Porter
مدل الماس چیست؟ مدل “الماس مایکل پورتر برای مزیت رقابتی کشور ها” مدلی را ارائه می دهد که می تواند به درک موقعیت مقایسه ای یک کشور در رقابت جهانی کمک کند. این مدل همچنین می تواند برای مناطق جغرافیایی، مانند ایالت های مختلف یا استان های مخلتف نیز مورد استفاده قرار گیرد. مزایای رقابتی سنتی کشورها به طور سنتی…
نمایش بیشترنمایش کمتر
چارچوب مزیت رقابتی پورتر (استراتژی های ژنریک) / Competitive Advantage framework Porter
مدل استراتژی های رقابتی پورتر بر اساس مدل مزیت رقابتی(CA: Competetive Advantage) پورتر ، یک استراتژی رقابتی برای ایجاد موقعیت یا حفظ جایگاه خود در یک صنعت، اقدام تهاجمی یا دفاعی از خود نشان می دهد تا بتواند با نیروهای رقابتی(5 نیرو پورتر) به یک تعادل موفق دست یابد. به گفته مایکل پورتر، اساس مزیت رفابتی در صنعت، دارا بودن…
نمایش بیشترنمایش کمتر
مفهوم مزیت رقابتی / Competetive advantage
مزیت رقابتی چیست؟ مزیت رقابتی به عواملی اطلاق می شود که به شرکت اجازه می دهد کالا یا خدمات را بهتر یا ارزان تر از رقبای خود تولید کند. این عوامل به واحد تولیدی اجازه می دهد در مقایسه با رقبای بازار خود فروش بیشتر یا حاشیه سود بالاتری ایجاد کند. مزیت رقابتی به عوامل مختلفی از جمله ساختار هزینه…
نمایش بیشترنمایش کمتر
ادغام عمودی-یکپارچه سازی عمودی / Vertical Integration (Merger)
ادغام عمودی چیست؟ ادغام عمودی یا یکپارچه سازی عمودی یک استراتژی است که به شرکت اجازه می دهد تا با مالکیت مستقیم مراحل مختلف فرآیند تولید خود به جای تکیه بر پیمانکاران یا تامین کنندگان خارجی ، عملیات خود را ساده کند. یک شرکت ممکن است با به دست آوردن یا ایجاد تأمین کنندگان ، تولیدکنندگان ، توزیع کنندگان یا…
نمایش بیشترنمایش کمتر
ادغام افقی-یکپارچه سازی افقی / Horizontal Integration (Merger)
ادغام افقی چیست؟ ادغام افقی، ادغام دو یا چند شرکت است که در زنجیره تامین تولید در یک سطح قرار داشته باشند. با این حال ، آنها ممکن است در صنایع یکسان یا متفاوت باشند. این فرایند به عنوان یکپارچگی جانبی نیز شناخته می شود و نقطه مقابل ادغام عمودی(Vertical Integration) است که طی آن شرکت هایی که در مراحل…
نمایش بیشترنمایش کمتر
واحد کسب و کار استراتژیک / Strategic Business Unit (SBU)
واحد کسب و کار استراتژیک چیست؟ واحد کسب و کار استراتژیک یک نهاد سازمانی یک شرکت است که مسئولیت ارائه خواسته های خاص یک حوزه کسب و کار (بیزینس) را بر عهده دارد و بنابراین ماموریت ، اهداف و استراتژی تجاری منخصر به فرد خود را دارد. به اختصار به آن SBU گفته می شود. برخلاف استفاده از کلمه “واحد…
نمایش بیشترنمایش کمتر
حاکمیت شرکتی / Corporate Governance
حاکمیت شرکتی چیست؟ حاکمیت شرکتی عبارت است از کلیه سیاست ها ، رویه ها و قوانین هدایت و کنترل یک شرکت ، حاکم بر روابط بین سهامداران آن ، (ذینفعان) ، مدیران و مدیریت ، مطابق قوانین قابل اجرا ، اساسنامه شرکت ، آیین نامه شرکت و سیاست های مرسوم. حاکمیت شرکتی در وهله اول در ارتباط با مدیریت ارشد…
نمایش بیشترنمایش کمتر
مدل تعالی سازمانی EFQM
مدیریت کیفی کلی Total Quality Management (TQM) ایده‌ایست که بیان می‌کند کنترل‌کیفیت نباید به کنترل‌کننده‌ی کیفیت ایستاده در انتهای خط تولید واگذار و محدود شود. (چک‌کردن خروجی نهایی). بلکه چیزی‌ست (یا باید باشد) که از لحظه‌ی رسیدن مواد‌خام تا لحظه‌ای که محصولات نهایی از درب کارخانه خارج می‌شوند به یک سازمان نفوذ می‌کند. چهارچوب EFQM چیست؟ شرح EFQM یک مدل…
نمایش بیشترنمایش کمتر
منحنی پذیرش نوآوری (راجرز)/Innovation adaptation Curve (Rogers)
منحنی پذیرش نوآوری چیست؟ تعریف منحنی پذیرش نوآوری راجرز مدلی است که پذیرندگان نوآوری‌ها را به چندین دسته تقسیم می‌کند. این دسته بندی بر اساس اینکه افراد خاصی به طور اجتناب ناپذیر پذیراتر از  دیگران هستند پایه گذاری شده است. این منحنی همچنین تئوری جریان چند-گام (Multi-Step Flow Theory) یا تئوری نفوذ نوآوری‌ها (Diffusion of Innovations Theory) نام‌گذاری شده‌است.  …
نمایش بیشترنمایش کمتر
چهارچوب 3P گلاتی / Gulati’s 3P Framework
چگونه توانمندسازی کارمند را با نظام کاری ترکیب کنیم؟ چهارچوب 3P گلاتی بر اساس پروفسور رنجی گلاتی (Ranjay Gulati) مجریان و مدیران در حل تنش میان توانمندسازی کارمند و نظام کاری (به طور خلاصه: آزادی عمل دادن  و کنترل کردن) مشکل دارند.آزادی عمل به اطمینان کردن به کارمندان برای تفکر و عمل به طور مستقل از طرف سازمان اشاره دارد.…
نمایش بیشترنمایش کمتر
مدل 5P پریر/5P’s Model Pryor
مدل 5P چیست؟ مفهوم. مدل 5P از دکتر میلدرد گلدن پریر Mildred Golden Pryor، جی. کریس وایت J. Chris White، و دکتر لزلی ای. تومبز Leslie A. Toombs یک مدل مدیریت راهبرد که نیازمند هم‌نوایی 5 متغیر: هدف، اصول، فرآیندها، افراد، و عملکرد برای پیشرفت سازمان‌ها و عملیات آنهاست. هدف تمامی عناصر تشکیل دهنده مقصود سازمان را دربرمی‌گیرد. که شامل…
نمایش بیشترنمایش کمتر
تئوری X تئوری Y مک‌گرگور+تئوری Z اوچی/ Theory X Theory Y McGregor+Theory Z Ouchi
تئوری X و Y چیست؟ شرح داگلاس مک‌گرگور Douglas McGregor، یک روانشناس اجتماعی آمریکایی تئوری مشهورش یعنی مدل‌های تئوری X و تئوری Y در کتابش باعنوان “وجه انسانی شرکت” (1960) را معرفی کرد. تئوری X تئوری Y فرضیات بشر ذاتا کارکردن را دوست ندارد و اگر بتواند از آن دوری می‌کند. افراد به میزان بازی و استراحت دید به کار…
نمایش بیشترنمایش کمتر
مدیریت تغییر کوه‌یخ / Change Management Iceberg
مدیریت تغییر کوه یخ ویلفرد کروگر Wilfried Krüger یک تصویرسازی قوی از چیزی‌‌ست که به طور قابل بحث و مستدل جوهر تغییر در سازمان‌هاست: از بین بردن موانع. نوک کوه یخ بر اساس کروگر بسیاری از مدیران تغییر تنها نوک کوه یخ یعنی: هزینه، کیفیت و زمان را درنظر می‌گیرند (“مدیریت مسائل”). پایین سطح بیرونی کوه یخ به هر طریق،…
نمایش بیشترنمایش کمتر
مراحل تغییر (8 گام تغییر) کاتر / Change Phases (8 change steps) Kotter
ایجاد ارزش اغلب نیازمند تغییر قابل ملاحظه‌ایست. جان کاتر John Kotter در کتابش “نیروی تغییر: چگونه رهبری متفاوت از مدیریت است” نتیجه می‌گیرد که به هشت دلیل بسیاری از فرآیندهای تغییر موفق نمی‌شوند: هشت دلیل برای اینکه بسیاری از فرآیندهای تغییر موفق نمی‌شوند: رضایت بیش‌ازحد از خود. عدم موفقیت در ساخت ائتلاف قابل ملاحظه. عدم فهم نیاز به یک بینش…
نمایش بیشترنمایش کمتر
فهرست