انرژی و برق (Power)

یک روش تولید آزمایشی جدید سبب صرفه‌جویی 9.5 میلیون دلاری در هر گیگاوات شد.

یک تولیدکنندۀ نیرو با ثبات کلی تقاضا و تغییرات سریع آن در روز مواجه بود. به گونه‌ای که باید هر بار میزان تولید خود را بالا برده، و در چند دقیقه میزان تولید را کاهش دهد. به علاوه، کاهش فشارهای قانونی سبب کاهش قیمت‌ها و فشار بر تولیدکننده برای درآمدزایی شده بود. تولیدکننده از گروه مشاوران برای ایجاد ظرفیت‌های تولید، معرفی ابزار‌ها و مهارت‌های روش امروزی (Lean) تولید، و تغییر نگرش در محدودیت‌های عملکردی بر دارایی‌ها و عملیات‌هایش کمک خواست.

ارزیابی اولیۀ مشاوران نشان داد که در بار کم تولیدکننده با ضرر مواجه بوده، روش‌های کنترل‌ عملیات قدیمی شده، اپراتورها دیدگاه‌های ثابتی در مورد محدودیت‌های فناوری داشته، و روز‌های کم‌فشار باعث تنبلی در نیروی کار تولیدکننده شده است. مشاوران به شرکت کمک کردند تیمی برای به چالش کشیدن محدودیت‌های دمایی، پروتکل‌ها، و فرضیات قدیمی در مورد ارزش تولیدکننده برای شرکت تشکیل دهد.

مشاوران یک برنامۀ آزمایشی امروزی (Lean) را در یکی از نیروگاه‌های مشتری پایه‌گذاری کرده و بیش از 80 درصد منابع انسانی نیروگاه را برای حل مسئله بر اساس واقعیات و ایجاد ایده‌های جدید بسیج نمودند. برای بررسی بهتر عملکرد و بهبود حل مسئلۀ روزانه، مشاوران با مشتری در ایجاد شاخص‌های کلیدی عملکرد و نصب 19 بورد عملکردی که هر روزه توسط کارکنان و سوپروایزورها بروز‌رسانی شده و هر هقته توسط مدیران چک می‌شدند همکاری کردند. با افزایش ارتباط میان کارکنان و مدیران، بورد، با استفاده از تغییر نگرش نسیت به عملکردهای فردی و سازمانی، زمان سوپروایزور‌ها را برای مربی‌گری و تمرین دادن به کارکنان، و تغییر نحوۀ تفکر، رفتار و ظرفیت‌های آن‌ها آزاد نمود.

پس از درگیر کردن اپراتورها در تغییر فرایند‌ها و رفتار‌ها، مشاوران هدررفت بالایی را در حرارت، به دلیل نصب عایق‌هایی که بار کمکی را کاهش می‌داد شناسایی کردند. با استفاده از روش‌های برطرف‌سازی مشکلات در روش امروزی، مشاوران با تحلیل فرایند‌های روشن شدن بویلر و تغییر جای لوله‌ها و رسیدن به ساختار بهینه، میزان مصرف سوخت و زمان روشن شدن آن را کاهش دادند.

به منظور شناسایی هدررفت‌ها در فرایند‌های نیروگاه، مشاوران قبل از بررسی میزان مصرف دیگر مواد شیمیایی، به سراغ مصرف 13 میلیون دلاری آهک رفتند. تیم مشاوران کمک کرد هدفگذاری میزان خرید مواد شیمیایی تغییر کرده، موادی که دیگر به آن‌ها نیاز نبود شناسایی شده، و فرایند‌های عملیاتی بازطراحی شوند.

مشاوران، با توجه به اینکه متوجه شده بودند 20 درصد زمان نیروی تعمیرات صرف منتظر ماندن برای مجوزها می‌شود، نقشۀ درخواست‌ها را ایجاد کرده، نقاط شکست را شناسایی نموده، و تحقیق کردند که چرا وقت هدر می‌رود. سپس به مشتری کمک کرده فرایند را استاندارد‌سازی نموده و شاخص‌ها و اهداف کنترلی را مشخص نماید.

این برنامۀ آزمایشی سبب تغییرات عمده در شاخص های کلیدی عملکرد نیروگاه شد. حرکت بر طبق برنامه از 75 درصد به 92 درصد ارتقا یافت، جمع‌شدگی کار کارکنان 18 درصد کاهش یافت، و میزان وقتی که سوپروایزور‌ها در خط تولید حاضر می‌شدند از 30 درصد به 60 درصد کل زمان کارشان رسید.

با کمک مشاوران مشتری توانست فرصت‌های بی‌نظیری را در بهبود عملکرد شناسایی نماید. برای مثال مشتری می‌تواند 1.7 میلیون دلار در خرید مواد شیمیایی، و 400 هزار دلار در شستشوی روزانه صرفه‌جویی کند.

به علاوه، ابن برنامۀ آزمایشی سبب دستیابی به افزایش 100 واحد گرمایی\ کیلووات در جریان حرارتی، بدون هزینۀ اضافه شده و با این شرایط نیروگاه می‌تواند در پایین‌ترین حالت خود کار کرده و در زمان پیک مصرف به راحتی میزان تولید خود را بالا برد. این موضوع سبب افزایش 7.5 میلیون دلاری در سال در افزایش درآمد می‌شود. 18 ماه پس از شروعکار، نیروگاه به دنبال شناسایی نقاط بهبود عملیاتی و رشد کلی 16 میلیون دلاری، یعنی 9.5 میلیون دلار به ازای هر گیگاوات است.

یک تولیدکننده شکایات مشتریان را به طور عمده کاهش داده، میلیون‌ها دلار از هزینه‌ها می‌کاهد و بر سوددهی می‌افزاید.

یک شرکت بزرگ تولید انرژی از 5 سال پیش که خرده‌فروشی انرژی قانونی شد در حال از دست دادن سهم بازار با نرخ ثابت است. شرکت‌های جدیدی به بازار، که یکی از پررقابت‌ترین بازار‌های اروپا است وارد شده، و مشتریان می‌توانند بین بیش از 20 شرکت که فقط روی قیمت با هم رقابت دارند انتخاب کند. بر خلاف تاریخچۀ شرکت به عنوان شرکت پیشرو در زمینۀ انرژی در کشور، تولیدکننده در تطابق با محیط متغیر و پیچیدۀ کنونی صنعت انرژی به مشکل بر خورده بود. شرکت سوددهی خود را از دست داده و در تلاش برای سربه‌سر کردن هزینه‌کردهای خود بود.

با افزایش تغییر انتخاب مشتریان از سالی به سال دیگر، شرکت نیازمند جذب و نگهداشت مشتری بود. اما با توجه به برند نامناسب و عدم وجود ارزش پیشنهادی متمایز، شرکت در پیشی گرفتن از رقبا به مشکل برخورده بود. آیندۀ شرکت به عنوان یک پیشرو در صنعت، بدون بازطراحی و تمایز از رقبا و برد در رقابت، و نگهداشت مشتریان غیرممکن به نظر می‌رسید. شرکت از گروه مشاوران کمک خواست تا ارتباطش را با مشتریان بهبود بخشیده و در عین حال درآمد خود را افزایش دهد.

قبل از اینکه تولیدکننده استراتژی خود را تغییر دهد، نیاز بود تا نقطۀ شروع خود را مشخص نماید. مشاوران در اجرای یک پرسشنامه با 2000 پاسخ‌دهنده، که در مورد نیاز‌های مشتریان اطلاعات مناسبی را به دست داده و شناسایی مسیرهای حیاتی مشتری، که در آن‌ها ریزش مشتری بالایی صورت می‌گرفت به شرکت کمک کردیم.

یکی از این تجربیات مربوط به تغییر منزل بود. مشاوران متوجه شدند که40 درصد کسانی که منزل خود را تغییر می‌دهند تامین‌کنندۀ خود را هم عوض می‌کنند. برای ارزیابی نقاط مشکل، مشاوران کارکنان تیم‌های تجاری و عملیاتی را ، که مسئول بسیاری از فرایند‌های داخلی مانند خواندن شمارشگرها و آماده‌سازی فیش‌های نهایی بودند در کنار هم قرار دادند. در محل جلسه، مشاوران یک دیوار را با عکس‌ها و جملاتی که تجربیات مشتری را در تصمیم‌گیری برای تغییر تامین‌کنندۀ انرژی نشان می‌داد پوشاندند.

حاصل جلسه تغییر بزرگی بود. با وجود 18 برهم‌کنش مختلف، کارکنان متوجه شدند تجربۀ مشتری به چه اندازه پیچیده است. این جلسه همچنین نشان داد که نقاط ضعف شرکت در کجا قرار دارد. این نقطۀ ضعف نه تنها در انتقال منازل، بلکه در ارتباطات با مشتریان بود، که سبب عدم انتقال اطلاعات کلیدی به آن‌ها در لحظات مهم و فرستادن پیام‌های نامفهوم در باقی اوقات شده بود.

به منظور شناخت مشتری، تیم دوباره تشکیل جلسه داد تا مسیرهای مشتریان را، با استفاده از تست ایده‌ها و با حضور مشتریان و بررسی میزان رضایت آن‌ها در هر ایده بررسی کند. ایجاد ارتباطات میان واحدهای مختلف، مانند بازاریابی و فروش، عملیات و خدمات مشتریان، در طراحی فرایندی که مشتری آن را ساده، سریع و راحت ببیند اهمیت ویژه‌ای داشت.

این فقط یکی از چندین روشی بود که مشاوران می توانستند به نیروگاه‌ها کمک کنند. این فرایند با شناسایی اهرم‌های تجاری، مانند برندینگ، قیمت‌گذاری، مدیریت چرخۀ عمر مشتری، و حضور اینترنتی شروع شده و به سمت عملیات و تمرکز بر مشتری حرکت کرد. مشاوران به مشتری در اتخاذ روش‌های امروزی کار، شامل فرایند‌ها و اطمینان از عملکرد بر اساس خواستۀ مشتری کمک کردند.

جدای از شناسایی مسیرهای تجربۀ مشتری، مشاوران به شرکت کمک کردند تا با تغییر فرایند‌های فروش و سیستم‌های عملکردی به برتری در عملیات دست پیدا کند. برای پایدارسازی بهبود عملیات، مشاوران با مدیران و کارکنان همکاری کردند تا تفکر و رفتار مشتری- محور را نهادینه کنند. مشاوران به تیم کمک کردند تا استراتژی جدید را ایجاد کرده و در طراحی شاخص‌های کلیدی عملکرد جدید و ساختار جلسات به آن‌ها کمک کردند. این نغییرات در سراسر سازمان پخش شده تا از تداوم تغییر اطمینان حاصل شود.

آخرین بخش برنامه بر بهبود پیوسته متمرکز بود. این فرایند شامل تعریف هدف بنیادی نیروگاه، به صورت تعریفی از تجربۀ مشتری در سطح روانی، که به منظور انگیزش کارکنان و ایجاد معنا برای کار شد. قرار دادن این موضوع در ذهن و قلب کارکنان سبب امکان حرکت تصمیم‌گیری به لایه‌های پایین‌تر سازمان، ایجاد استقلال برای آن‌ها در ایجاد رضایت برای مشتریان، و عدم نیاز به قوانین و یا کسب مجوز‌های کختلف می‌شود.

قرار دادن تجربۀ مشتری در محور تغییرات تجاری سبب تغییر روند کاهشی سهم بازار تولیدکننده، کاهش ریزش مشتری، و بازگشت به سوددهی سالم، با نتیجۀ افزایش بیش از 75 میلیون دلاری شد.

برای مشتریانی که به خانه‌های جدید نقل مکان می‌کردند، عدم رضایت از فرایند‌های تولیدکننده کاهش و میزان هزینه‌ها هم تا 4 میلیون دلار در سال اول کاهش یافت. پیش‌بینی می‌شود این میزان در سال دوم دوبرابر شود. بهبودهای دیگر در فرایند سبب دستاوردهای مشابهی شده است: برای مثال، معرفی فرایندی شفاف و مناسب برای مشتریان جدید نه تنها سبب کاهش ریزش مشتری، بلکه سبب حذف نقاط ارتباط غیرکارا و ترافیک مرکز تماس شد. با توجه به اینکه کارکنان در حال حاضر نقش مهم‌تر و هدف مشترک دارند، فروش محصولات مرتبط دوبرابر هدفگذاری‌ها بوده است.

از زمان ایجاد تغییرات، نیروگاه جوایز متعددی برای تمرکز بر مشتری، با تمرکز بر مرکز تماس، وبسایت و موارد شکایات کسب کرده است.

این برنامه تلاشی یکباره نبود، بلکه ابزاری برای طراحی، معرفی، و به دست آوردن روش تازه‌ای برای کار بود. تیم‌های متشکل از نیروهای بازاریابی، فروش و عملیات در حال حاضر در حال تلاش برای پیدا کردن راه‌های تازه‌ای برای بازنگری در مسیر‌های تجربۀ مشتری و بهبود آن‌ها هستند.