مدل 3C اوهمای / 3C’s model by Ohmae

تعریف مدل 3C

مدل 3C ، از استاد ژاپنی مشهور در حوزه ی استراتژی کنیچی اوهمای (Kenichi Ohmae) ، بر این تاکید دارد که استراتژیست برای موفقیت باید بر 3 فاکتور کلیدی تمرکز کند، و در ساختار استراتژی هر کسب و کاری می بایست این 3 بازیگر اصلی همواره لحاظ شوند:

1. خود سازمان (شرکت) / Company
2. مشتری / Customer
3. رقابت (رقبا) / Competitors

مثلث استراتژیک (strategic triangle)

مزیت رقابتی پایدار برای شرکت(سازمان) تنها در حالتی می تواند وجود داشته باشد که سه فاکتور اصلی (3C) به صورت یکپارچه تجمیع شوند. اوهمای از این عوامل سه گانه به عنوان مثلث استراتژیک یاد میکند:

1. استراتژی های مبتنی بر شرکت (Corporate-Based Srtrategies)

هدف این دسته از استراتژی ها، حداکثر کردن (maximize) قدرت شرکت به نسبت رقبا (فضای رقابت) در حوزه های حساس عملکردی است، حوزه هایی که برای رسیدن شرکت به موفقیت حیاتی هستند.

• • انتخاب و اولویت بندی (Selectivity and Sequencing): برای پیروزی لازم نیست که شرکت در تمام حوزه ها و عملکرد ها پیشرو باشد(که اساسا این امکان پذیر نیست)، بلکه اگر شرکت در یک حوزه یا عملکرد کلیدی برتری تعیین کننده ای داشته باشد، مزیت رقابتی را حفظ خواهد کرد و سهم بیشری از بازار را تصاحب کرده و در نهایت می تواند حوزه ها و عملکردهایی را که اکنون متوسط هستند ارتقا و بهبود دهد.
  • ساخت یا خرید (Make or Buy): در صورت افزایش سریع هزینه های منابع انسانی یا هزینه های سربار، بحث برونسپاری فعالیت ها بسیار حیاتی خواهد بود. اگر رقبا نتوانند به سرعت شما عملیات های خود (مخصوصا فرآیند های مونتاژ) را به پیمانکاران بیرونی واگذاری کنند، در مقابل نوسانات تقاضا در بازار با یک مشکل استراتژیک اساسی روبرو خواهند بود.
  • بهبود کارایی هزینه (Cost-Effectiveness): این امر از سه طریق کلی قابل انجام است:
    1. کاهش هزینه های اساسی و پایه، با روشی به مراتب بهینه تر نسبت به رقبا
    2. تمرین برای ارتقای توانایی در انتخاب موثر و گلچین کردن موارد ممتاز در:
       • سفارشاتی که قبول می شوند
       • محصولاتی که ارائه می شوند
       • فعالیت هایی(عملکرد ها) که انجام می شوند

این بدان معنی است که فعالیت هایی در شرکت گلچین شوند که بیشترین سود و اثربخشی را دارند، بنابراین با حذف دیگر فعالیت های کم بازده، هزینه های عملیاتی به نسبت درآمد و سود کاهش می یابد، و تمرکز شرکت روی فعالیت هایی با سودآوری و اثر گذاری بیشتر معطوف می شود.

1. 1. 3. اشتراک گذاری یک عملکرد کلیدی خاص(Certain Key Function) با بخش های دیگر شرکت (سازمان) یا حتی با دیگر شرکت ها. تجربه نشان داده است که اشتراک گذاری منابع در یک یا چند بخش فرعی(غیر اصلی) می تواند منافع استراتژیک به همراه داشته باشد.

2. استراتژی های مبتنی بر مشتری (Customer-Based Strategies)

بر اساس مدل اوهمای، مشتریان پایه و اساس هر استراتژی هستند. بدون شک مهمترین دغدغه ی یک شرکت(سازمان) می بایست رضایت و تمایلات مشتریان خود باشد، حتی بیش از سهامداران و دیگر ذینفعان. در بلند مدت، شرکت هایی که به معنای واقعی مورد علاقه و رضایت مشتریان خود باشند، مورد علاقه ی سرمایه گذاران نیز قرار خواهند گرفت.

در بحث بخش بندی(Segmentation) می توان استراتژی های مختلفی را اتخاذ کرد:

• • • بخش بندی بر اساس اهداف (Segmenting by Objectives): در اینجا بخش بندی بر اساس تفاوت در روش هایی است که مشتریان از محصول شرکت استفاده می کنند. برای مثال، محصول قهوه را برخی از مشتریان برای بیدار ماندن استفاده میکنند، در حالی که برخی کاربرد ریلکس کردن و استفاده در دورهمی ها را برای آن متصور هستند.
    • بخش بندی بر اساس پوشش بازار (Segmenting by Customer Coverage): این نوع از بخش بندی استراتژیک به طور معمول از تعادل(Trade-off) بین هزینه های بازاریابی با سطح پوشش بازار بوجود می آید. به نظر میاید که همیشه نقطه ی بهینه ای برای معادله ی هزینه-پوشش وجود دارد، که وظیفه ی شرکت یافتن این نقطه ی بهینه است، به طوری که در عین پوشش بیشترین سطح از بازار، کمترین هزینه ی بازاریابی بر شرکت وارد شود.
    • بخش بندی مجدد بازار (ReSegmenting Tha Market): در شرایط متلاطم بازار که تغییرات به سرعت به وقوع می پیوندد و نیز رقابت بسیار شدید است، باید توجه داشت که بخش بندی بازار توسط رقبا نیز مورد توجه قرار گرفته، فلذا کارایی و اثر بخشی بخش بندی موجود به مرور زمان کاهش می یابد. بسیار مناسب است که به صورت دوره ای، از مشتریان کلیدی شرکت نمونه ای انتخاب شود و علایق، سلیقه ها و نیاز های آنان مجددا مورد بررسی قرار گیرد.
    • بخش بندی متغیر، بر اساس تغییر مشتریان (Changing Segmentation by Changes in Customer mix): عوامل متعددی از جمله جمعیت، سلیقه، فرهنگ، تبلیغات، کانال های توزیع، رشد تکنولوژی و غیره بر نوع و توزیع مشتریان اثر می گذارند. این تغییرات لازم می دارد که تغییراتی در تخصیص و جانمایی منابع در شرکت انجام شود، بدین معنی که شرکت می بایست بر اساس تغییرات نوع مشتریان و نیاز بازار، منابع خود را به سمت سودآورترین و مطلوب ترین فعالیت ها هدایت کند.

3. استراتژی های مبتنی بر رقبا (Competitor-Based Strategies)

بر اساس مدل اوهمای، پایه ی این دسته از استراتژی ها بر تمرکز بر نقاط تمایز احتمالی در عملکرد رقبا استوار است، عملکردهایی از جمله: تامین، طراحی، مهندسی، ساخت، فروش، خدمات، لجستیک و غیره.

• • قدرت تصویر شرکت(The Power of Image): بسیاری از شرکت های موفق از جمله سونی و هوندا بیش از رقبای خود فروش دارند به این دلیل که سرمایه گذاری های سنگین تری در تبلیغات و ارتباطات اجتماعی انجام داده اند. زمانی که رقابت در بهره وری تولید و روش های توزیع عملی نباشد (به دلیل کیفیت بالا و شدت رقابت)، تصویر برند و شرکت می تواند تنها راه کسب تمایز رقابتی باشد، التبه مثال هایی همچون سویس واچ (Swiss Watch) میتواند نشان دهنده ی ریسک های این استراتژی باشد.
  • سرمایه گذاری روی اختلاف در سود و ساختار هزینه(Capitalizing on profit and cost structure differences): در گام نخست، ممکن است بر تفاوت منبع سود شرکت با شرکت های رقیب تمرکز شود. برای سود حاصل از فروش محصولات جدید ، سود از خدمات و غیره. ثانیاً ، تفاوت نسبت هزینه ثابت و هزینه متغیر نیز ممکن است به صورت استراتژیک مورد استفاده قرار گیرد. زیرا شرکتی با نسبت هزینه ثابت پایین تر می تواند در بازار کساد قیمت ها را کاهش داده و به این ترتیب سهم بیشتری از بازار را به دست آورد. این مساله به شرکت هایی با نسبت هزینه ثابت بالا آسیب می رساند، زیرا قیمت جدید در بازار(که توسط شرکت ما کاهش عمدی پیدا کرده) کمتر از حدی است که هزینه ی ثابت بالا را توجیه پذیر کند.
  • تاکتیک هایی برای شرکت های کوچک(Tactics for flyweights): اگر چنین شرکتی رقابت در تبلیغات گسترده ی رسانه ای یا تحقیق و توسعه های سنگین را انتخاب کند، هزینه های ثابت اضافی بخش بزرگی از درآمد آن را جذب می کند، و در مقابل رقبای غول پیکر هرگز موفقیتی نخواهد یافت. در حالی که این شرکت کوچک می تواند پیشنهادات و مشوق های خود را بر اساس درصد تدریجی و به صورت متغیر محاسبه کند، و بدین ترتیب درصد بیشتر و مشوق های بالاتری به فروشندگان و توزیع کنندگان پیشنهاد دهد. در این شرایط طبعا شرکت های غول پیکر بازار نمی توانند چنین درصد بالایی را در سراسر جهان به فروشندگان خود ارائه دهند، زیرا سودآوری آنها به شدت کاهش می یابد، و هزینه ی هنگفتی برای آنها خواهد داشت.
  • هیتو-کانه-مونو(Hito-Kane-Mono): عبارت مورد علاقه برنامه ریزان کسب و کار ژاپنی، هیتو–کانه–مونو یا افراد–پول–چیزها (دارایی های ثابت) است. آنها معتقدند که مدیریت کارآمد شرکت زمانی حاصل می شود که این سه منبع مهم بدون هیچ مازاد و اتلاف در تعادل باشند. به عنوان مثال: صرف سرمایه های نقدی عمدتا با اتلاف و اسراف فراوان همراه هستند در حالی که می تواند به صورتی بسیار هوشمندانه تر مصرف شوند. تعداد زیادی از مدیرانی که پول کافی در اختیار ندارند، انرژی خود و تمام همکاران خود را صرف جنگی فرسایشی و زمانبر بر سر تخصیص بودجه می کنند. در حالیکه از سه منبع مهم(افراد، پول، دارایی ها) ، پول(Kane) و منابع مالی باید در آخرین مرحله تخصیص یابد. شرکت ابتدا باید استعدادهای مدیریتی(Hito – افراد) را براساس دارایی های موجود(Mono) تخصیص دهد. هنگامی که این مدیران ایده های خلاقانه و نوآورانه را برای ایجاد پتانسیل های رشد کسب و کار ایجاد کردند، آنگاه تازه باید پول و منابع مالی به ایده ها و برنامه های خاص تولید شده توسط مدیران اختصاص داده شود.

مراجع:

Kenichi Ohmae – The Mind Of The Strategist : The Art of Japanese Business

Kenichi Ohmae – The Invisible Continent : Four Strategic Imperatives of the New Economy