چگونه توانمندسازی کارمند را با نظام کاری ترکیب کنیم؟ چهارچوب 3P گلاتی
بر اساس پروفسور رنجی گلاتی (Ranjay Gulati) مجریان و مدیران در حل تنش میان توانمندسازی کارمند و نظام کاری (به طور خلاصه: آزادی عمل دادن و کنترل کردن) مشکل دارند.آزادی عمل به اطمینان کردن به کارمندان برای تفکر و عمل به طور مستقل از طرف سازمان اشاره دارد. مشخص شده است که این آزادی باعث افزایش تعهد سازمانی، تقویت عملکرد سازمانی، و زمینه‌ساز نوآوری می‌شود. با این وجود، آزادی بی حد و حصر و/یا کنترل صفر ممکن است ناکارآمد و غیرعملی باشد.
به همین دلیل است که گلاتی یک “تصحیح” برای کار گذشته‌ی بارتلت و گوشال (Bartlett and Ghoshal) پیشنهاد می‌کند، کسانی که مدلی بر اساس یک هدف گیرای شرکت (engaging corporate purpose)، فرآیندهای مدیریتی منعطف (flexible management processes) و یک سیاست توسعه‌ی کارمند (employee development policy) پیشنهاد کردند. برای رفع تنش میان توانمندسازی کارمند و نظام کاری به یک روش عملی و کاربردی‌تر، گلاتی یک چهارچوب 3P ارائه میدهد.
l. هدف – یک تک‌هدف مشترک که “چرایی” سازمان را خلاصه می‌کند. به هرآنچه شرکت و کارمندان انجام می‌دهند جهت و معنا میبخشد. همچنین چگونه در برابر یک هدف سازمانی والاتر تغییر کنیم را مشاهده کنید.
ll. اولویت‌ها – قوانین رفتاری که اهداف سازمان را منعکس می کنند. علایق راهبردی شرکت کارمندان را قادر به رفتار متناسب و به خوبی متمرکز کردن زمانشان و منابع شرکت می‌کند. همچنین CSFs and KPIs و MBO را مشاهده کنید.
lll. اصول – یک سری اصول ساده اهداف و اولویت‌های شرکت را به طرز چشم‌گیری رشد میدهد و به کارمندان در انتخاب‌های روزانه‌شان میان گزینه‌های منطقی کمک می‌کند. اصول ممکن است شامل دستورالعمل‌های مثبت و همچنین محدودیت‌ها بر برخی رفتار باشد. مهم است که اصول نه آنچنان دقیق و جزئی باشد (که از توانمندسازی کارمندان جلوگیری کند) و نه آنچنان گسترده و کلی طراحی شود که راهنمایی مفیدی ارائه ندهد.
نویسنده با استفاده از بازخورد کارمند و مدیر بر اهمیت بازنگری‌های دورهای و دست‌کاری اجزای چهارچوب (هدف، اولویت ها و اصول) تکیه می کند. این بازخورد چارچوب را به بعد عملیاتی می آورد و آن را و در دید کارمند مشروعیت میبخشد.
نقطه ضعف این چهارچوب شکنندگی آن به دلیل آسیبپ‌ذیری نسبت به فروپاشی و تمایل -اگر به حال خود رها شود- به بازگشت به نامه‌نگاری اداری است. با نگه‌داری آگاهانه و با صرف توان زیاد برای نگه داشتن 3P در مرکز توجه هم مدیریت و هم کارمندان، با بازتعریف پیوسته، با تکامل و با همطراز کردن آنان با نیازهای متغیر شرکت باید از این آسیب جلوگیری شود.
منابع:
Ranjay Gulati: “Structure that’s not Stifling: How to Give your People Essential Direction – Without Shutting them Down” HBR May-June 2018, pp. 70-79
Christopher A. Bartlett and Sumantra Ghoshal, “Changing the Role of Top Management: Beyond Systems to People”, HBR May-June 1995.
